Все KPI зелёные. Почему тогда бизнесу хуже?

Продажам нужен объём — значит, появляется соблазн дать клиенту скидку или пообещать больше.

Производству нужно уменьшить запасы — значит, лишний резерв держать не хочется.

Финансам нужно контролировать расходы — значит, новый человек, оборудование или дополнительный запас выглядят как затраты, которые лучше отложить.

И вот здесь KPI начинают влиять на отношения в команде сильнее, чем кажется. Спор идёт вроде бы про бизнес, но у каждого за спиной свой показатель, за который его будут спрашивать в конце месяца.

Harvard Business Review описывал похожую ситуацию: продажи и команда внедрения выполняли свои показатели, но клиенты оставались недовольны. Каждая функция хорошо делала свою часть работы, а за результат на стыке между ними никто не отвечал.

У McKinsey есть ещё более наглядный пример. Продажи были заинтересованы в наличии товара и завышали потребность в запасах. Логистика отвечала за снижение потерь и запас, наоборот, сокращала. Обе функции могли показать хороший результат по своим метрикам, а компания получала дефицит товара и теряла продажи. В итоге часть показателей сделали общими для продаж, логистики и производства.

Поэтому, когда два сильных руководителя месяцами спорят об одном и том же, я бы не начинал с вопроса «почему они не могут договориться».

Сначала стоит положить рядом их KPI.

Иногда после этого причина конфликта становится довольно очевидной: чтобы один выполнил свой план, второй должен ухудшить свой.

И сколько бы мы ни говорили людям «работайте как одна команда», они всё равно будут защищать то, за что с них потом спросят.

Карта конфликтующих KPI

Для ближайшего разговора первых лиц можно взять четыре простых вопроса:

Какие два показателя сегодня толкают функции в разные стороны?

Что делает руководитель, чтобы улучшить свой KPI, и кто внутри компании получает последствия?

Какой результат компании теряется между этими двумя показателями?

Нужен ли здесь общий KPI или хотя бы заранее установленное правило: какой показатель важнее при конфликте?

Мы собрали это в одностраничную карту конфликтующих KPI. Её можно использовать прямо на встрече первых лиц: выбрать несколько реальных показателей и посмотреть, где команда сама поставлена в ситуацию, в которой договориться ей трудно.

Роли, зоны ответственности и совместимость управленческой команды измеряет ассессмент-центр для топ-менеджмента.

• —Какие два KPI в вашей компании сегодня толкают функции в разные стороны — и что станет видно, если положить их рядом на встрече первых лиц?
• —Какой спор между двумя сильными руководителями у вас тянется месяцами — и не заложен ли он в их показателях, а не в характерах?
• —Есть ли у вас заранее установленное правило, какой показатель важнее при конфликте, — или это каждый раз решается в споре?

• Зелёные KPI функций не гарантируют результат компании Продажи, производство, финансы и HR могут выполнить свои планы, а у компании при этом просядут маржа и сроки, не хватит людей и будет недоволен клиент.
• Конфликт руководителей часто заложен в их показателях Если одному, чтобы выполнить свой план, нужно ухудшить план другого, призывы «работать как одна команда» не помогут: каждый защищает то, за что с него спросят.
• Лечится общими KPI или правилом приоритета Результат на стыке функций теряется, пока за него никто не отвечает; часть показателей делают общими, а для остальных заранее решают, какой важнее при конфликте.