На совещании снова всплывает вопрос, который полгода назад уже закрывали

Такие истории кажутся мелочью, пока не начинают повторяться. Люди помнят сам разговор, но уже не могут быстро восстановить, какое решение действует сегодня, почему прошлое поменяли и кто это изменение подтвердил.

Одних протоколов для этого часто мало. В них можно найти, что обсуждали и кому что поручили. Гораздо реже там видно историю самого решения: сначала выбрали А, потом появились новые данные, перешли на Б, а вариант А больше не используем.

Исследования командной памяти показывают, что для работы команды важно быстро находить нужное знание и собирать его в общую картину. Исследования организационного забывания добавляют ещё одну полезную вещь: старые правила иногда нужно специально выводить из действия, иначе они продолжают жить рядом с новыми.

В компании это обычно слышно по фразе:

«Я думал, мы всё ещё делаем по-старому».

После неё и выясняется, что у каждого своя версия прошлого.

А если никто не может восстановить договорённость, последней инстанцией становится собственник или руководитель. Он постепенно превращается в живой архив: к нему приходят уточнять, что тогда решили, почему передумали и какой вариант всё-таки считать действующим.

Есть простая проверка. Возьмите три важных решения за последние полгода, которые потом пересматривали. Попробуйте за пять минут восстановить последнюю версию каждого решения и причину изменения.

Если для этого приходится собирать участников той встречи и поднимать месяцы переписки, дело уже не в забывчивости отдельных людей. Команда каждый раз заново платит временем за то, что однажды уже решила.

Роли, зоны ответственности и совместимость управленческой команды измеряет ассессмент-центр для топ-менеджмента.

• —Смогла бы ваша команда за пять минут восстановить последнюю версию спорного решения и причину, почему его пересматривали?
• —Есть ли у вас человек, к которому каждый раз идут уточнять, что тогда решили и почему передумали?
• —Фиксируете ли вы историю пересмотра решений — что было выбрано сначала и что заставило перейти к другому варианту — или только сами протоколы встреч?

• Протоколов часто недостаточно, чтобы восстановить решение. В них видно, что обсуждали и кому что поручили, но редко — саму историю пересмотра: сначала выбрали А, потом появились новые данные, перешли на Б.
• Старое решение нужно явно выводить из действия, а не просто забывать. Исследования организационного забывания показывают: непроговорённое старое правило продолжает жить рядом с новым и путает команду.
• Без восстановимой истории решений руководитель становится «живым архивом». К нему приходят уточнять, что тогда решили и почему передумали, вместо того чтобы команда нашла ответ сама за несколько минут.