Сильная команда, но решения принимаются в одиночку

Проблема может возникнуть только в моменты кризиса или сложного выбора, когда решение нельзя принять внутри одной бизнес-функции или проекта.

Например, продажи требуют гибкости по условиям, финансы видят риск по cash, производство говорит о перегрузе заказами, HR предупреждает о выгорании ключевых людей, а стратегически компании уже нужно выбирать, чем жертвовать.

В этот момент собственник остаётся сам один на один с выбором.

Нет регламента взаимодействия внутри корпоративных «колодцев», «мосты «не построены и объединяющим фактором является только сам руководитель компании.

У высшего менеджмента может быть сильная вертикаль, но слабая горизонталь. Он хорошо защищает свой блок, понимает свою экономику, свои риски и свои ограничения, но на уровне компании не возникает общего управленческого контура, где можно вместе решить: что сейчас важнее, какой риск допустим, чей показатель временно проигрывает ради результата всей системы и где собственник действительно должен вмешаться, а где его участие только обнуляет ответственность команды.

По данным Deloitte, в Fortune 500 топ-команды с 2018 по 2023 год выросли в среднем на 23%, а требования к навыкам руководителей — более чем на 20%. Формально первых лиц становится больше, компетенций тоже, но сама по себе ширина C-level не создаёт связку, если решения продолжают жить внутри функциональных границ.

McKinsey в исследованиях управленческих решений показывает похожий слой проблемы: только 20% организаций считают, что действительно сильны в принятии решений, а 57% C-level говорят, что большая часть времени на решения используется неэффективно. И это опять про отсутствие правил, по которым команда различает обсуждение, согласование, эскалацию и финальный выбор.

Зрелая связка собственника и топов держится не на «химии» и не на доверии в бытовом смысле. Она держится на трёх вещах: общей логике решений, ясной роли собственника и праве на честный конфликт без политической осторожности.

И здесь есть неприятная часть, которую нельзя переложить только на команду. Собственник сам часто не даёт связке собраться: просит самостоятельности, но оставляет за собой все реальные рычаги; зовёт к открытому разговору, но плохо выдерживает несогласие; назначает ответственных, но финальный голос делает не обсуждаемым, а почти личным.

В такой системе сильные люди быстро учатся быть осторожными. Система показывает им — ответственность делегирована, но власть решения остаётся наверху.

Роли, зоны ответственности и совместимость управленческой команды измеряет ассессмент-центр для топ-менеджмента.

• —Кто в вашей компании решает, чей показатель временно проигрывает ради результата всей системы?
• —Где ваше участие действительно необходимо, а где оно обнуляет ответственность команды?
• —Просите ли вы самостоятельности, оставляя за собой все реальные рычаги?

• Сбой виден только на сложном выборе. Пока решение помещается внутрь одной функции, конструкция выглядит рабочей.
• Ширина C-level сама по себе связку не создаёт. Deloitte: топ-команды Fortune 500 выросли на 23% за пять лет, а решения продолжают жить внутри функциональных границ.
• Осторожность сильных людей — следствие устройства системы. Ответственность делегирована, а власть решения осталась наверху.