Что должно соединять собственника и команду

Сбой обнаруживался в момент, когда появлялся по-настоящему сложный вопрос. Клиентский риск, конфликт между коммерцией и производством, задержка денег, спор о приоритетах — всё это сначала обсуждалось на встречах, потом распадалось на частные разговоры, а финальное решение снова возвращалось к собственнику.

В исследованиях команд первых лиц McKinsey показывает, что для зрелых собственников и CEO сильнее всего с результативностью топ команды связаны коммуникация и инновационное мышление — 81%, психологическая безопасность и общий смысл — 77%, обратная связь — 74%.

Deloitte в исследовании высокоэффективных команд даёт похожую картину: в таких командах 65% участников говорят о доверии друг к другу против 28% в остальных, а решения с учётом разных точек зрения принимаются в 55% случаев против 18%.

Эти цифры хорошо описывают практику. Связка собственник—топы держится не на личной химии и не на лояльности, а на способности команды превращать напряжение в управленческий материал.

В нашей компании из примера, перелом произошёл после изменения формата общего разговора. На стол перестали выносить только статусы. Начали выносить конкретные задачи: риск, развилку, цену задержки, владельца решения и границу, за которой вопрос нельзя оставлять внутри одной бизнес-функции. Часть конфликтов после этого не исчезла, но стала рабочей: коммерция могла спорить с производством не через личное давление, а через влияние на маржу, сроки, клиента и обязательства.

Для собственника это меняет роль. Он перестаёт быть единственным человеком, который держит компанию целиком в голове, и становится владельцем контура, где первые лица обязаны собирать реальность вместе. В такой конструкции плохая новость не должна зависеть от личной смелости конкретного топа, а сложный вопрос не должен пробиваться к решению через кулуарные разговоры.

Роли, зоны ответственности и совместимость управленческой команды измеряет ассессмент-центр для топ-менеджмента.

• —Что выносится на ваш общий разговор: статусы или риск, развилка, цена задержки и владелец решения?
• —Зависит ли плохая новость в вашей компании от личной смелости конкретного руководителя?
• —Через что спорят ваши функции — через личное давление или через влияние на маржу, сроки и обязательства?

• Управляемая на вид система ломается на сложном вопросе. Обсуждение распадается на частные разговоры, а решение возвращается к собственнику.
• Результативность топ-команды держится на коммуникации и безопасности. McKinsey: связь с результатом — 81% у коммуникации и мышления, 77% у психологической безопасности.
• Доверие даёт измеримую разницу в решениях. Deloitte: в высокоэффективных командах разные точки зрения учитываются в 55% решений против 18% в остальных.