Роли прописаны, решений нет

Так обычно проявляется разрыв между ролью и мандатом.

Роль описывает участок работы. Мандат задаёт право провести решение через сопротивление системы: собрать ресурс, потребовать действия от смежной функции, удержать срок, зафиксировать развилку и принять последствия, если решение окажется неудобным для части команды.

Человек может занимать высокую позицию, отвечать за направление, участвовать во всех ключевых встречах и при этом не иметь управленческого права довести сложное решение до конца.

В одном типовом сюжете из практики первые лица несколько недель согласовывали запуск нового направления. Коммерческий блок видел спрос, производство говорило о перегрузке, финансы просили пересчитать экономику, операционный директор не хотел ломать текущий ритм. Формально все участвовали. По факту ни у кого не было мандата сказать: вот критерий запуска, вот ресурс, вот срок, вот допустимый риск, вот решение, которое теперь обязаны поддержать остальные. После третьего круга обсуждений вопрос вернулся к собственнику, хотя именно он изначально хотел, чтобы команда научилась принимать такие решения без его постоянного включения.

Консалтинговые исследования хорошо подтверждают эту управленческую механику. Deloitte в разборе decision rights связывает ясность прав на решения с зрелостью оргдизайна и бизнес-результатами: компании с высокой зрелостью организационного дизайна показали на 23% больший рост выручки за три года, чем компании с более низкой зрелостью. McKinsey в исследовании решений показывает другой симптом: меньше половины респондентов считают решения в компаниях своевременными, 61% говорит, что как минимум половина времени на решения используется неэффективно, а в кросс-функциональных вопросах только 34% респондентов видят решения одновременно качественными и своевременными.

Для собственника в этом месте полезна не новая оргсхема, а проверка одного недавнего решения.

Возьмите значимый вопрос за последний месяц — не рутинный, а тот, где были затронуты разные функции, ресурс, сроки и интересы нескольких руководителей.

Кто был владельцем результата, а не участником обсуждения?

Кто мог перераспределить приоритеты людей без нового круга согласований?

Кто имел право потребовать действие от смежной функции?

Кто должен был первым поднять тревогу, если решение начало буксовать?

По какому факту команда должна была понять, что вопрос закрыт: по протоколу, по статусу в таблице или по реальному изменению в работе?

Если на эти вопросы приходится отвечать длинными уточнениями или все пути сходятся на CEO или собственнике, компания живёт в режиме описанных ролей и не переданного мандата. В такой конструкции собственник остаётся не только финальным арбитром, но и скрытым, а главное очень дорогим механизмом доведения решений до результата.

И здесь появляется неудобный вопрос к собственнику: в компании действительно есть команда первых лиц — или есть группа сильных функциональных руководителей, которые компетентны по отдельности, но не образуют контур решений без постоянного возвращения наверх?

Роли, зоны ответственности и совместимость управленческой команды измеряет ассессмент-центр для топ-менеджмента.

• —Возьмите значимое кросс-функциональное решение последнего месяца: кто был владельцем результата, а не участником обсуждения?
• —Кто мог перераспределить приоритеты людей без нового круга согласований?
• —По какому факту команда понимает, что вопрос закрыт: по протоколу, по статусу в таблице или по изменению в работе?

• Высокая позиция не равна мандату. Человек может отвечать за направление, быть на всех встречах и не иметь права довести сложное решение до конца.
• Ясность прав на решения оплачивается ростом. Deloitte: компании с высокой зрелостью оргдизайна показали на 23% больший рост выручки за три года.
• Кросс-функциональные вопросы страдают сильнее всего. McKinsey: лишь 34% респондентов считают такие решения одновременно качественными и своевременными.