Сколько на самом деле стоит крупное решение

Покупать компанию вы, возможно, не собираетесь. Но устроено всё одинаково в любом крупном шаге: взять большой контракт, открыть новую точку, запустить направление, перекупить небольшого конкурента. В кризис такие шаги совершают чаще, чем в спокойное время, и ошибаются в одном и том же месте.

Покупка компании показывает это на цифрах лучше всего. Допустим, покупатель приценивается к бизнесу с EBITDA (грубо, операционная прибыль) 100 млн рублей. Цена 500 млн: 400 млн при закрытии сделки, ещё 100 млн доплата, если через год EBITDA дорастёт до 110 млн. Цена равна пяти годовым прибылям, и решение выглядит разумно.

В эту цену не вошли три статьи. Допустим, они такие:

перестройка: свести учёт и ИТ, перевезти склад, убрать дублирующие функции, 80 млн;

деньги в обороте: у поставщиков и клиентов другие сроки оплаты, и компании нужно ещё 50 млн;

человек, на котором всё держится: основатель держит клиентов и договорённости, его уход через год обойдётся в 30 млн на удержание и замену.

Если доплата выплачена, итог такой: 500 плюс 80 плюс 50 плюс 30, то есть 660 млн. Это 6,6 годовой прибыли на сегодня и 6,0 на выросшую до 110 млн. Вместо пяти лет окупаемости выходит от 6,0 до 6,6 года. EBITDA не деньги, но порядок цифр виден.

Каждая статья по отдельности выглядит разумно. Попадают они в разные бюджеты: договор, план перестройки, казначейство, программа удержания. Общая сумма складывается в одном месте, когда платежи уже идут.

Что из этого пригодится любому бизнесу, а не только покупателю компаний.

Первое. Полная цена решения на 12–18 месяцев вперёд. Достаточно таблицы из пяти строк: сколько платим сразу, сколько потом, что придётся перестраивать, сколько денег застрянет в обороте, что будет, если уйдёт ключевой человек. Цена из первого документа обычно показывает только первую строку.

Второе. Оборотные деньги кусаются первыми. Допустим, новый крупный клиент платит через 60 дней, а отгрузка на 10 млн рублей идёт сегодня. Два месяца этих денег нет, и даже по ключевой ставке 14% их финансирование стоит около 230 тыс. рублей. Реальный кредит для бизнеса дороже. Контракт выгодный, но без запаса денег он может задушить.

Третье. Платить за результат, а не вперёд. Доплата в примере выше как раз об этом: часть цены отложена до момента, когда результат подтвердился. Тот же приём работает в обычном бизнесе: аванс подрядчику частями по этапам, бонус менеджеру после того, как клиент оплатил, аренда с процентом от выручки. В кризис это сохраняет деньги и делит риск с другой стороной.

Четвёртое. Зависимость от одного человека. Простой вопрос: что случится с этим решением, если уйдёт один конкретный сотрудник или партнёр. Если ответ «всё остановится», этот риск уже стоит в цене, даже если в договоре его нет.

Какая статья расходов в вашем последнем крупном решении появилась уже после того, как оно было принято?

Денежный цикл, себестоимость и точка безубыточности — предмет экспресс-диагностики бизнеса: пять вопросов и разбор по вашим цифрам.

• —Какое крупное решение вы принимаете в ближайшие полгода — и можете ли вы сегодня расписать его полную цену на 12–18 месяцев: что платите сразу, что потом, что придётся перестраивать, сколько денег застрянет в обороте?
• —Сколько денег уйдёт в оборот, если ваш новый крупный клиент будет платить через 60 дней, а отгрузка пойдёт сразу, — и из какого запаса компания покроет этот разрыв?
• —На ком из сотрудников или партнёров держится ваше последнее крупное решение — и сколько будет стоить удержать или заменить этого человека, если он уйдёт через год?

• Цена в договоре — только первая строка полной цены Перестройка, деньги в обороте и зависимость от ключевого человека попадают в разные бюджеты, поэтому каждая статья выглядит разумно, а общая сумма видна, только когда платежи уже идут: в примере 500 млн превращаются в 660 млн.
• Оборотные деньги кусаются первыми Выгодный контракт с отсрочкой оплаты в 60 дней требует денег сегодня: даже по ключевой ставке 14% финансирование отгрузки на 10 млн стоит около 230 тыс. рублей, а реальный кредит для бизнеса дороже.
• Часть цены стоит платить после подтверждённого результата Доплата за достигнутую EBITDA, аванс подрядчику по этапам, бонус после оплаты клиентом — в кризис такой порядок сохраняет деньги и делит риск с другой стороной.