Красная кнопка стратегического проекта

В какой-то момент проект продолжается не потому, что стал сильнее, а потому что его остановка выглядит слишком дорогой.

У крупных стратегических проектов риск асимметричен: средняя ошибка важна, но хвост риска важнее. McKinsey вместе с Oxford изучали более 5 400 крупных стратегических проектов с бюджетом от $15 млн. В среднем такие проекты выходили за бюджет на 45%, задерживались на 7% по срокам и давали на 56% меньше ценности, чем ожидалось. Но главный сигнал — 17% проектов становились настолько проблемными, что могли угрожать существованию компании.

Поэтому «красная кнопка» стратегического проекта — это не паника и не эмоциональный жест собственника. Это заранее встроенное право капитала быть перераспределённым.

Microsoft в 2015 году признала impairment около $7,6 млрд по активам, связанным с покупкой Nokia Devices and Services, сократила до 7 800 позиций персонала и изменила логику phone hardware business. Решение выглядело тяжёлым, но оно зафиксировало смену стратегической роли актива.

Google закрыла Stadia при сильной технологической базе: сервис не набрал ожидаемой пользовательской базы. При этом технология не исчезла — Google отдельно указала, что её можно применять в YouTube, Google Play, AR и партнёрских решениях.

В этом и состоит зрелая логика остановки: не уничтожить всё, что сделано, а перестать финансировать слабую гипотезу в прежнем виде.

Проект должен заново заслуживать следующий транш.

На каждом контрольном пункте у собственника и команды должны быть четыре законных исхода: Go, Kill, Hold, or Recycle. Продолжить. Закрыть. Заморозить. Пересобрать.

Если на встрече по проекту возможен только Go, это уже не управление. Это ритуал защиты прошлого решения.

Портфель решений и его расхождение с бюджетом разбираются на стратегической сессии с управленческой командой.

• —Какой ваш проект продолжается потому, что его остановка выглядит слишком дорогой?
• —Есть ли на контрольных точках все четыре исхода — Go, Kill, Hold, Recycle — или обсуждается только продолжение?
• —Что можно сохранить при остановке: технологию, команду, клиентскую базу?

• У проекта быстро появляется собственная защита. Сначала бизнес-логика, потом вложенные деньги, затем репутация инициаторов и подписанные контракты.
• Риск крупных проектов асимметричен. McKinsey и Oxford на 5 400 проектах: 17% становились настолько проблемными, что угрожали существованию компании.
• Зрелая остановка не уничтожает сделанное. Google закрыла Stadia, но прямо указала, где применима её технология.