Стратегическая память

McKinsey приводит кейс Северного моря. По NPV лицензии выглядели непривлекательно. После оценки их как опциона на разработку при изменении технологий, запасов или цен перспективные сохранили, остальные продали.

Между GO и NO есть третье состояние: NOT NOW, BUT KEEP THE OPTION.

Scania восстановила исходный смысл их модульной системы. Gucci вернулась к архивным дизайнам, заново выстроив ассортимент (сократив его на 2/3), каналы и управление. Обе взяли из прошлого принцип и встроили его в новый контекст.

Для таких решений полезен короткий паспорт: допущения, ограничения, причина паузы или отказа, условия пересмотра. При возвращении инициативы сверяют это с текущей реальностью.

Портфель решений и его расхождение с бюджетом разбираются на стратегической сессии с управленческой командой.

• —Сколько раз одна и та же инициатива в вашей компании возвращалась на комитет — и по какой причине?
• —Есть ли в компании запись о том, при каких условиях отклонённое решение стоит пересмотреть?
• —Кто в вашей компании помнит логику прошлых решений — конкретный человек или процесс?

• Инициатива возвращается на комитет не случайно. Причина одна из двух: логика прежнего решения потеряна или изменились условия — стратегическая память различает эти два случая.
• Между «да» и «нет» есть третье состояние. NOT NOW, BUT KEEP THE OPTION: McKinsey показал это на кейсе Северного моря — непривлекательные по NPV лицензии сохранили как опцион на изменение технологий, запасов или цен.
• Возврат к прошлому решению — это перенос принципа, а не копирование формы. Scania и Gucci вернулись не к прежнему виду продукта, а к исходному принципу — и встроили его в новый контекст.