Проект есть. Владельца риска нет

Коммерция пообещала клиенту срок. Операционный блок понимает, что срок держится на перегрузе людей. Финансы видят, как каждый перенос съедает маржу. Все правы в своей функции. Поэтому риск остаётся ничьим.

McKinsey вместе с Oxford изучали больше 5 400 крупных IT-проектов дороже $15 млн. Средний результат: +45% к бюджету, +7% ко времени и минус 56% к ожидаемой ценности. В 17% случаев провал становился угрозой для компании. Это не только про IT. Это про проекты, где риск видели частями, но никто не отвечал в целом за риск-менеджмент.

В одном кейсе McKinsey финансы подключили к банковской трансформации за несколько месяцев до запуска. Пришлось срочно менять некоторые учётные модули в ERP. Итог - перезапуск проекта только через квартал и финансовые потери заказчика.

У Bain в RAPID есть полезная жёсткость: у решения должен быть один Decider, у исполнения — понятный Perform. Для сложного проекта этого мало. Нужен владелец всех рисков проекта.

Связи между функциями и узкие места процессов разбирает управленческий аудит и оргдизайн.

• —Кто в вашем крупнейшем проекте имеет право остановить движение — и пользовался ли этим правом?
• —На каком этапе к проекту подключаются финансы: при постановке задачи или перед запуском?
• —Кто отвечает за риск проекта целиком, а не за свою его часть?

• Матрица рисков не создаёт владельца риска. У проекта есть руководитель, календарь, бюджет и статус на совещании — и при этом никто не имеет права остановить движение.
• Цена разорванной ответственности измерена. McKinsey и Oxford на 5 400 проектах дороже $15 млн: +45% к бюджету, +7% к сроку и минус 56% к ожидаемой ценности.
• Один Decider на решение — необходимое, но не достаточное условие. Для сложного проекта нужен ещё и владелец всех его рисков.